Marta Cullberg Weston, 1998

En ny säkerhetsregim inför 2000-talet.
Prevention, konfliktlösning & fredsbyggande

DEL IV. KONFLIKTLÖSNING

Konfliktlösning låter som en enkel formel som appliceras. I själva verket är det en komplicerad process på många olika nivåer. Dels är det den politiska lösningen på toppnivå, som oftast är en sorts kompromisslösning, dels är det hela det gigantiska arbetet att överbrygga de klyftor som uppstått mellan folken på grund av konflikten. Detta senare arbete har jag kallat fredsbyggande och behandlar separat (under punkt V). Att läka såren på den personliga nivån när en konflikt har utvecklats till våldsamheter är något som tar decennier.

Konfliktlösning innefattar alla olika moment från analys, medling, förhandling etc. Ordet är delvis missvisande eftersom konfliktlösning bara i vissa avseenden och i vissa fall är en lösning. Den "lösning" man arbetar fram är oftast bara ett (om än avgörande) steg på vägen bort från en våldslig hantering av en konflikt. I många fall får verkligheten sedan utvecklas enligt situationens inneboende särdrag. I bästa fall går utvecklingen mot en alltmera stabil och fredlig kurs.

Inte heller alla konflikter går att lösa. Det finns inte en magisk formel. I en del fall kanske man måste nöja sig med att begränsa konflikten och avvakta ett bättre tillfälle, då den aktuelle ledaren avgått, då det politiska systemet ändrats etc. Ett aktuellt fall (Öst-Timor) visar att en konflikt ofta kan lösas när den gamle ledaren försvinner. När Suharto till slut tvingades avgå på grund av den ekonomiska krisen i Indonesien fanns det plötsligt en öppning för samtal om en självständighet för Öst-Timor. Det är en förhandlingsprocess som kommer att ta tid, men som möjliggjordes genom ledarbytet.

Ibland hamnar man också i lägen, där man finner att samtal inte lönar sig. Det kan röra sig om en eller flera parter, som utnyttjar förhandlingssituationen för att vinna tid, få mera chans att genomföra sina planer etc. Milosevic har varit skicklig på att göra detta. Om det förekommer massiva övergrepp på civilbefolkningen kan en militär markering från världssamfundets sida tyvärr vara enda utvägen, och i sig kunna bereda vägen till fredssamtal, (ex när Natoplan bombade de vapenställningar som år ut och år in dödade och terroriserade befolkningen i Sarajevo).

Tredje part

I samband med konflikter blir kommunikationen mellan parterna ofta så infekterad att en tredje medlande part är nödvändig för att "översätta" mellan parterna. Dessa medlare bör i sin tur basera sitt arbete på en grundlig konfliktanalys.

Ofta måste ett förberedande medlingsarbete utföras innan man får parterna till förhandlingsbordet. En medlare eller medlargrupp reser mellan de olika parterna och försöker finna den gemensamma grund, som skulle kunna utgöra basen för en diskussion eller en förhandling. Ibland sker dessa kontakter i hemlighet. Sedan försöker man få parterna att delta i ett konfliktlösningsarbete med förhandlingar kring olika lösningsförslag.

Tredje part kan utgöras av (representanter för) en stat eller av en organisation. På senaste tiden har vi sett en rad ingripanden av stormakten USA, som aktivt arbetat för att åstadkomma en lösning i konflikten på Irland, konflikten mellan Israel och palestinierna, konflikten i Bosnien (som ledde fram till Dayton-avtalet), och konflikten på Haiti (där en demokratisk regim installerades) etc.

Det är dock också vanligt att olika organisationer, som Carter-stiftelsen, Kväkarna eller oberoende fredsforskargrupper engagerar sig i konfliktlösningsarbete. De erbjuder då oftast en möjlighet för parterna att mötas på neutralt territorium för att försöka finna en plattform för gemensam lösning. En norsk grupp gjorde hela det (hemliga) förberedande arbetet till fredsavtal mellan Israel och palestinierna. Den svåra processen här är också en illustration av hur ett ledarbyte kan bromsa eller omintetgöra en process som redan är långt på väg.

Arbetet med att hitta vägar ut ur en konflikt sker bäst i ett tvärvetenskapligt team och det är väsentligt att teamet kommer från en utanförstående part, som inte är indragen i konflikten. När man kan se på mönstret utifrån och mera "neutralt" finns det en chans att finna en väg till kompromiss eller till lösning.

Tredje part är viktig som den part som ser till att förhandlingen inte går i stå, att båda (alla) parter har en chans att göra sig hörda och som ser till att processen fungerar på en respektfull nivå. Med två (eller flera) antagonistiska parter, som kanske varit i väpnad konflikt med varandra i åratal, i ett rum samtidigt leder det till emotionella spänningar och en rad ageranden. Därför är det väsentligt att medlargruppen har kunskaper om / erfarenhet av sådana processer. De måste kunna hantera ångestnivån så att ett konstruktivt arbete kan äga rum. Det kräver ett lugnt och sakligt ledarskap och en ärligt sökande av en lösning som gynnar båda parter.

Innan de verkliga förhandlingarna börjar kan detaljfrågor, som placering vid förhandlingsbordet, bordets form osv uppta en orimligt stor plats. Detta är förstås ett led i att skjuta upp de svåra och som det synes "olösliga" frågorna, som konflikten egentligen gäller.

Morot eller piska – "leverage"

Vid förhandlingar mellan ojämbördiga parter måste man kanske införa något som kallas "leverage" – en morot eller piska, som bidrar till att den ovilliga parten trots allt går med på att förhandla. När stormakter går in i förhandlingsspelet kan de ofta utlova ekonomiska stödåtgärder till landet/gruppen i fråga eller hota med kännbara sanktioner om striderna fortsätter. De har därmed en styrkeposition i förhandlingsarbetet som (oftast) kan vara till fördel i många lägen.

Tidpunkt för konfliktlösningsförsök

När det är möjligt att "lösa" en konflikt avgörs av maktförhållanden, krigströtthet, ledarbyte osv. Ibland är konflikter oerhört låsta. På Cypern har ju FN-trupp uppehållit en demarkationslinje mellan en nordlig turkcypriotisk del och en sydlig grekcypriotisk del i över 25 år. Alla olika försök att hitta en väg ut ur konflikttillståndet har misslyckats. Man kan dock kanske också dra slutsatsen att det har inte varit tillräckligt viktigt för det internationella samfundet att ta itu med konflikten på allvar – i stort sett har status quo fungerat. Nu har plötsligt konflikten hamnat i politikens centrum igen pga en ansökan om EU-inträde från den grekcypriotiska regeringen.

Att arbeta i ett konfliktlösningsteam

Konfliktlösarnas uppgift är inte enkel. En rad psykologiska mekanismer, som låser det rationella tänkandet hos parterna, aktualiseras i en konflikt. Den känslomässiga temperaturen befinner sig också ofta nära kokpunkten när två motståndargrupper befinner sig i samma rum. Det krävs struktur och stor takt och förmåga att styra en sådan situation.

Det kan också vara oerhört svårt att hantera de egna känslorna i en blodig konflikt, där man kanske upplever den ena sidan som vållande. För att genomföra medlings- eller konfliktlösningsuppgiften behöver man möjligheten att arbeta i ett team, där man mellan varven kan få ladda ur sig sina känslor, så att de inte hindrar ett professionellt arbete kring konfliktlösningens uppgift.

4.Konfliktlösningsprinciper

Såväl vid medlingen som vid förhandlingsbordet gäller det att hitta en lösning som i så stor utsträckning som möjligt ger en chans för båda parter att "vinna" något. Erfarenheterna visar att om en förlorande part utsätts för grovt kränkande villkor bäddar man för en ny konflikt. De kränkande villkor som ex. Tyskland utsattes för efter första världskriget ledde till en nästan omedelbar önskan om upprättelse, dvs ett nytt krig.

Ofta kan det vara viktigt att vid en förhandling hänvisa till något gemensamt intresse som skulle gynnas om en överenskommelse kom till stånd. Två parter som är beroende av turism kan exempelvis inte i längden undvika att lösa en konflikt. Så länge den akuta konflikten pågår står turismen stilla och båda parters intressen skadas.

Harvard Negotiation Project (under ledning av Roger Fisher) har under snart två decennier arbetat med modeller för förhandling och konfliktlösning. De principer de redovisar är oerhört basala och innehåller en grund för all sorts förhandling. Jag kommer därför att beskriva dem litet mera i detalj.

Grundregler vid konfliktlösning 

1. Fokusera på underliggande intressen i stället för att stirra dig blind på positioner. Om man börjar argumentera för positioner blir det ofta ett låst ställningskrig – en viljornas maktkamp i en förhandling. Om man i stället tar reda på parternas underliggande intressen kanske de inte är lika oförenliga. Vid fredsfördraget mellan Egypten och Israel t.ex. var Sinai en stötesten eftersom båda parter ville ha detta område. Analysen visade dock att för Egypten var det historiska självkänslemotiv bakom deras krav. För Israel var det främst säkerhetsskäl. Vid förhandlingen i Camp David enades man om att Egypten fick överhögheten över området, men det demilitariserades. Därmed uppfylldes Israels säkerhetskrav samtidigt som Egypten kunde gå vidare utan att känna sig kränkta. Visserligen är det inte alltid så lyckligt ordnat att vi kan hitta två olika intressen, men eftersom de underliggande intressena inte alltid är territoriella utan kan handla om självkänsla, identitet etc kan de kanske tillgodoses på ett symboliskt plan. När man fokuserar på underliggande intressen kan man ofta göra "pajen större" – vilket underlättar att fördela bitarna.

2. Separera personen och problemet. När människor befinner sig i en konflikt färgas vår inställning till den andra parten som person av animositeten. Om man ska kunna lyckas med en förhandling är det viktigt att försöka skapa en relation parterna emellan utanför konfliktsfären. Man behöver också få till stånd en arbetsrelation och därför är det viktigt att man är försiktig med emotionella utspel och att parterna kan ta "time out" om de har svårighet att hantera sina känslomässiga reaktioner. Man bör också, som medlare inse att skuldbeläggande aldrig löser en konflikt, hur mycket man än känner för det. Man måste hitta mera konstruktiva sätt att kommunicera.

Medlarna behöver lyssna aktivt och ge feedback på att man tagit in vad parterna har förmedlat. Fisher utvecklar detta tänkande ännu ett steg längre genom att betona vikten av att man verkligen försöker sätta sig in i varje parts tänkande mycket detaljerat = "Step into the other´s shoes". Detta betyder inte att man sympatiserar med vederbörande utan att man skaffar sig "en inre karta" av parterna, som gör att man har lättare att identifiera känsliga punkter och veta vad som kan fungera i termer av en lösning. Fisher föreslår att man gör upp listor med parternas olika hållningar för att hitta vägar att gå vidare i förhandlingsarbetet.

3. Försök att formulera om problemet som ett gemensamt problem och försök att gemensamt arbeta fram en rad nya och kreativa lösningsförslag. Här understryker Fisher också vikten av att vara övertygande i sin argumentering utan att försöka tvinga. Han understryker igen vikten av att kommunicera på ett konstruktivt sätt och att lyssna aktivt på parterna för att kunna finna en gemensam plattform.

4. Vikten av att analysera vilka val som faktiskt föreligger är oerhört väsentligt. Om ena sidan inte ser någon möjlighet att acceptera en lösning utan att förlora ansiktet hos hemma-opinionen kommer man troligen inte fram till en lösning. Därför föreslår Fisher att man lägger ned stort arbete på att att presentera en "yes-able"-proposition". Denna ska självklart också vara sådan att man kan moraliskt kan försvara den.

Svårlösta konfliktsituationer:

1. Hur gör man med aggressiva ledare som inte vill förhandla?

Alltsedan Münchenavtalet med Hitler har problemet med hur man kan begränsa skadan med en våldsbenägen nationell ledare varit aktuellt. Chamberlain reste hem till England efter München, där han accepterade en annektering av Sudentenland och trodde att han hade undvikit ett krig. I stället uppfattade Hitler det som att motparten var svag och såg det som ett fritt fram att starta sina härjningar.

Det finns lägen där den politiska ledningen inte är "förhandlingsbar" eller där de inte respekterar ingångna avtal. När alla medel för en fredlig lösning har prövats utan framgång kan man i vissa lägen vara tvungen att ta till begränsade militära medel för att få stopp på en destruktiv utveckling.

I dessa lägen är det väsentligt att det finns (militära) medel att markera att man inte accepterar en våldsspiral som drabbar civilbefolkningen hårt. (Det som slutligen skedde i Bosnien och som kallas "fredsframtvingande" insatser) Det kan också röra sig om att trupp sätts in för "containment" = begränsning av våldets spridning.

Talesättet våld föder våld är i princip korrekt. I vissa lägen kan det ändå var nödvändigt att i internationella sammanhang använda våld motsvarande vad polismän utövar inom en stat för att avväpna beväpnade brottslingar. Det finns olyckligtvis ledare, som bara lyssnar till den typens språk. Det är tragiskt att behöva konstatera att icke-våldslösningar inte alltid fungerar. Ju tidigare man kommer in i en konflikt desto större möjligheter finns dock att undvika våldsutveckling.

2. Hur löser man konflikter med fundamentalistiska grupper?

Detta är återigen ett av de allra svåraste problem, som man kan ställas inför i konfliktlösningssammanhang. Fundamentalistiska grupper lutar sig på trossatser, som är intimt förknippade med hela deras världsbild. Dessa föreställningar är en mycket central del av deras identitet och det skulle vara ett psykologiskt självmord för dem att inte följa denna övertygelse.

Vid förhandlingar är det viktigt att det finns personer som är mycket väl bevandrade i den aktuella trosvärlden och som har kännedom om de vägar till omformuleringar och kringgåenden, som är möjliga inom dessa trossystem. Att föra den typen av samtal kräver också en stor taktkänsla och respekt för människors rätt till trosföreställningar (även om de sedan leder till handlingar, som vi tar avstånd från). Det är en balansakt på slak lina med osäker utgång. Tänk er diskussioner med israeliska ortodoxa bosättare i Hebron kring Israels tillbakadragande från området eller diskussioner med Talibangerillan om vikten av att unga kvinnor får tillgång till skolgång.

3. Arbete med långvariga, låsta konflikter.

Konflikter som pågått i många år har ofta stelnat i en form som kan vara svår att bryta. Psykologer som Kelman,(1976), Burton (Se Fisher,1983)och Volkan(1988) har utarbetat en metodik med olika former av konfliktlösningsworkshops för att kunna bryta upp ett långvarigt fiendemönster mellan två grupper. Yngre politiker från båda sidor eller politiker en bit ned i hierarkin träffas tillsammans med ett konfliktläkningsteam på neutral ort under en till två veckor. Man arbetar intensivt med att överbrygga fiendebilderna och med att bygga nya empatiska broar under ett gemensamt försök att tackla svårigheter, som båda sidor kämpar med. Dessa politiker, som har etablerat en länk till den andra sidan kan senare avancera i det politiska systemet och bidra till en lösning.

Denna teknik kan också användas med styrande politiker, men det är betydligt svårare att få dem att delta i en sådan process. President Carter lyckades dock vid Camp David få med sig Begin och Sadat i ett sådant arbete. Det senaste exemplet är från Dayton, Ohio, där ledarna för Kroatien, Serbien och Bosnien kunde underteckna ett fredsfördrag med hjälp av amerikanska medlare efter flera veckors manglande.

Vid långvarig konflikter är det viktigt med dialogprojekt på alla olika nivåer för att långsiktigt påverka situationen (se vidare i del V).

DEL V. FREDSBYGGANDE